Yönetiminde Ahlak

 Yönetiminde Ahlak

 

Veysi ERKEN Dr.

 

Milletler, varlıklarını devam ettirebilmeleri gayesiyle muhtelif organizasyonlar oluşturur ve yönetim sürecini işletir. Yönetim süreci planlama, teşkilatlandırma, yönetme, işbirliği, denetim ve değerlendirmeden oluşur.

Özellikle yönetime (sevk ve idare), organizasyonun dayandığı formal ve informal ilkelerle yakından ilgilidir. Zira yönetme birden çok kişinin varlığını gerektirir. "Bir"den çok kişi söz konusu olunca fertler arası ve fertlerin oluşturdukları gruplararası münasebetler gündeme gelir. Birden çok ferdin oluşturduğu organizasyonun norm ve değerleri, işleyişi büyük oranda etkilemektedir.

Fertler, norm ve değerlerin herkes için aynı olmasını ve eşit ölçülerde uygulanmasını beklerler. Buna mukabil organizasyonla ilgili fert ve grupların istek ve beklentileri her zaman aynı doğrultuda değildir. Dolayısıyla yönetim organizasyonla ilişkili fert ve grupların çelişen arzu, istek, baskı ve zorlamalarına rağmen belirli norm ve değerlere göre faaliyetini sürdürme durumundadır.

Yönetim sevk ve idareyi belirli norm ve değerlere dayandıramazsa çelişen arzu istek, baskı ve zorlamalar karşısında yönetme fonksiyonunu yerine getiremez. Yönetme fonksiyonunun düzenli işlememei halinde organizasyon zaafa uğrar ve amaçlardan sapma ortaya çıkar.

İstekleri arzuları baskı ve zorlamaları farklı olan yönetim ile ilgili fert ve gruplar şu şekilde sıralanabilir:

1– Yöneticiler

2– Bürokratlar

3– Diğer personel

4– Tüm kurum ve kuruluşlar

5– Politik kuruluşlar

6– Halkın tamamı

Belirtilen fert ve grupların amaçları ile organizasyonun amacı her zaman çelişebilir. İşte yönetim ancak, yönetme fonksiyonunun her fert ve grup için geçerliği olan norm ve değerlere dayandırabilirse çelişen amaçları dengeleyebilir ve organizasyonu amacına ulaştırabilir.

Kurumları yönetmekte olanların çelişen amaçları hangi norm ve değerlerle dengeleyebilirler sorusu, cevabı aranan temel soru olarak yönetimin karşısına çıkar. Özellikle yönetim konusu ile ilgilenenler organizasyonlardaki beşeri münasebetlerin, yani norm ve değerlerin temel dayanağını sürekli araştırma konusu yapma durumundadırlar.

Esasında organizasyonlardaki norm ve değerlerin büyük bir kısmı ahlâkın dolayısıyla, yönetim ahlâkının konusunu oluşturur. Çünkü haksızlık, adam kayırma, dürüstlük, kurallara uygun hareket etme gibi hususlar ahlâkın temel problemleridir. Ahlâk "Bir melekedir ki, o sebeple fiiller (işler) kolaylıkla meydana gelir"(1)

Kelime anlamı ile huy, hâl ve hareket tarzı gibi manalara gelen ahlak, insanda yerleşmiş bulunan bir karekter yapısına işaret etmekte ve fertlerin iradeleri ile ilgilenen bir alan oluşmaktadır. Zaman toplum kültür ve organizasyonlara göre değişiklik gösteren davranış yöntemlerine karşılık ahlâk, zarurî ve değişmeyen davranış kurallarına işaret etmektedir(2).

Organizasyonla ilgili olan fertler, genel olarak ahlâkın konusu olan davranışları konu edinirler. Ahlâki özellikler nefiste subut bulmuş ve fiile dönüşen hususlardır.

Ahlâk haline dönüşen ve melekeleşen fiiller; 1) Faziletler, 2) Reziletler olarak iki başlık altında toplanabilir (3).

 Faziletler 1– Hikmet 2– Adalet 3– İffet 4– Şecâat

Rezîletler: 1– Cehalet 2– Zulûm 3– İffetsizlik 4– Korkaklık,

Genel olarak ahlâklılık denince akla faziletler gelir. Yöneticinin sevk ve idaresinde (Yönetme Tarzında) hikmet, adalet, iffet ve şecâat fiillerinin yani ahlâkın norm ve değerlerin hakim olması cehalet, zulüm, iffetsizlik ve korkaklık gibi norm ve değerlerin ise bulunmaması beklenir. Çünkü bu norm ve değerler (fazilet ve rezîletler) organizasyondaki grup davranışlarını büyük ölçüde etkiler.

Yönetim ahlâkı organizasyonla ilgili grupların davranış kurallarını, iş ve iş ilişkilerini konu edinir.Yönetim ahlâkı; beşerî münasebetlerde adalet, dürüstlük, güven, saygı, iffet, şecâat vb. normların esas alınmasını gerektirir. Bu özelliklerden hareketle yönetim ahlâkı şu şekilde tarif edilebilir:

Yönetim ahlâkı sevk ve idarenin (yönetmenin) ahlâkın fazilet ve normlarına göre gerçekleştirilmesidir(4). Faziletler (ahlâkî ilkeler) organizasyondaki ahengin sebebidir. Çünkü organizasyonun hedefine ulaşması, onu oluşturan unsurların ahenkli çalışmasına bağlıdır. Ahenk de ancak faziletlerle sağlanabilir. Faziletlerin ortadan kalktığı durumlarda organizasyon amacından uzaklaşır ve dağılır.

Her türlü organizasyonunu da içine alan devlet sistemi ile ilgili Kınalızade "Bir devletin başlangıçta kurulması, bir taifenin anlaşarak, yardımlaşma ve arka olmada bir bedenin uzuvları ve vücudun belirli kısımları gibi olmaları ile mümkün olur. Zira, her şahsın kendi başına muayyen bir kudreti vardır. Fakat bir araya gelince bu kuvvet büyür... Tecrübe ile sabittir ki, bir devletin unsurları anlaşma ve yardımlaşmada bulunurlarsa, o devlet her türlü tehlike ve yıkılmadan emin ve korunmuş olur. Şayet devlet fertlerine tefrika arız olursa zayıflık yüz gösterir."(5) ifadesiyle organizasyonun varlığının ancak unsurlar arasındaki işbirliği ve tutarlılığa bağlı olduğunu ortaya koyar.

Organizasyonda ahenk ve tutarlılık ise ancak norm ve değerlerin yani ahlakî ilkelerin (Adalet, dürüstlük, iffet, şecâat vb.) yönetime hakim olmasıyla sağlanabilir. Özellikle eşit muameleyi gerektiren "adalet" ilkesi yönetim ahlâkının temel unsuru durumundadır. Adalet:

 1– Herkese eşit muamele,

 2– Herkesin istidat ve kabiliyetlerine göre korunması

 3– İyilik ve yardımların adil ölçülerde yapılması ile sağlanır.

Herkesin eşit muameleye tabi tutulması, istidat ve kabiliyetlerine göre korunması, iyilik ve yardımların adil ölçülerde gerçekleştirilmesi fertlerin haklarının korunduğu anlamına gelir ki, organizasyonun hedefine varmasını sağlar. Aksi takdirde organizasyonda Kleptokrasi denilen yozlaşma başlar. Kleptokrasi rezîletlerin organizasyona hakim olmasını ifade eder.

Yöneticileri yönetim ile ilgili fert ve grupların amaçları doğrultusunda hareket edip, organizasyonun amaçlarını unutması Kleptokrasinin bir yansımasıdır.

Sonuç olarak, organizasyonunun hedefleri gerçekleştirebilecek fertlerin  ve ilgili toplulukların amacı doğrultusunda faaliyet göstermeleri ahlaki ilkelerin yönetime hakim olmasına bağlıdır. Aksi takdirde yozlaşma hastalığı olan Kleptokrasi yönetime hakim olur ve "Balık baştan kokar" sözü doğrultusunda organizasyon amacından sapar. 04.03.2003

 

DİPNOTLAR

1– Kınalızâde Ali Efendi, Ahlâk. İstanbul, Tarihsiz, s. 91.

2– Kılıç, R., Ahlâkın Dini Temeli, Ankara 1992, s. 2.

3– Kınalızâde, a.g.e., s. 94.

4– Erken, V., Yönetim Ahlâkı, PTT Teknisyenlerinin Sesi Dergisi, Sayı: 24, Ankara 1993.

5– Kınalızâde Ali Efendi, Devlet ve Aile Ahlâkı, İstanbul, Tarihsiz, s. 210.

 

 

 

 

GÖNÜLLE YÖNETMEK

 GÖNÜLLE YÖNETMEK*

Veysi ERKEN

Giriş

İki insanın bir amaç doğrultusunda belirlenmiş hedefleri gerçekleştirmek üzere ortak olarak bir faaliyeti gerçekleştirme çabasına girdikleri yerde “yönetim” olgusunun varlığı kaçınılmazdır.

Her yönetim olgusunda “yöneten” ve “yönetilen”ler bulunur. Bu kaçınılmaz bir durumdur. Özellikle “yönetim”de benimsenen ilkeler, yazılı hale getirilen kurallar, oluşturulan mevki ve makamlar ve bunlardan da önemli mevki ve makamlara kurulanların tutum ve tavırları yönetimin niteliğine damgasını vurur.

Demokratik, bürokratik, otokratik gibi nitelemeler hem yönetimin, hem de yöneticinin niteliğinin anlamlandırılmasında kullanılır.

Gönülle yönetmek demokratik nitelikli yönetimlerde karşımıza çıkan bir olgudur.  Kalbiyle yönetmek(*),bir başka ifadeyle “gönülle yönetmek” kavramı yönetim olgusunda yeni kullanılmaya başlanmıştır. Organizasyondaki takım çalışması ve grup zekâsı ile yakından ilgili olan bu kavramın yönetimdeki önemi ortaya konulması gerekir. Bizim yapmaya çalıştığımız budur. 

Yönetme 

Gönlü ile yönetemeyen, takım arkadaşlarıyla iletişim kuramayan ve uçağının düşmesine yol açan Mc Broom’un acı tecrübesi havayolu uçuş eğitiminde bir ibret öyküsü olarak anlatılır(Goleman,1998,s.191) Mc Broom’un temel eksiyi gönlüyle personeline yaklaşamamak ve ekip çalışmasını sağlayamamasıydı. Ortaya çıkan bir arıza hakkında fikir beyan etmekten korkan bir ekiple çalışmaktaydı. Ekipteki korku Mc Broom’un tutumundan kaynaklanmaktaydı.

Hâlbuki yönetim olgusunun temel süreçlerinden biri olan “yönetme” organizasyonun temel amacı doğrultusunda belirlenmiş hedeflerin gerçekleştirilmesi için maddi ve maddi olmayan kaynakların sevk ve idaresi biçiminde tanımlanmaktaydı. Mc Broom maddi olmayan unsurların duygularını ihmal etmişti ve sonuç hüsran.

Yöneticinin Nitelikleri

Yönetme faaliyeti yönetici veya yöneticiler marifetiyle gerçekleşir. Dolayısıyla yöneticinin nitelikleri kaynaklar kadar önem kazanır.

Yöneticide aranılan nitelikler finans, maliyet kontrolü, kaynak dağılımını yapabilme, ürün geliştirme, pazarlama, üretim, teknoloji gibi geleneksel becerilerin yanında, yönetim teknikleri olan strateji, ikna, müzakere, yazma, konuşma, dinlemede ustalaşmış olması, örgütsel başarı için sorumluluk üstlenmeleri, kazanma ve cömertçe paylaşma özelliklerine sahip olması yanında liderliği, dürüstlüğü ve karakteri tanımlayan vizyon, sebat, tutku, duyarlılık, bağlanma, içgörü, zekâ, ahlak standartları, karizma, talih, cesaret, kararlılık ve alçakgönüllülük niteliklerine sahip olması beklenir.( Teal, 1999,s.149)

Yönetim olgusunda gönülle yönetmenin hâkim kılınması yöneticinin empati ve merhamet hissinin kurumsal hedeflerle çelişmediğini kavraması ile başlar. Bir başka deyişle gönülle yönetmek “kalbimi değil, kafamı kullanayım” önermesi yerine “kalbimi ve kafamı kullanayım” önermesinin kullanılması sorunudur.

Bu yaklaşım yöneticinin nitelikleriyle kurumda duygusal dengenin kurulmasına ve grup zekâsının oluşmasına yol açar.

Unutulmamalıdır ki, yönetim olgusunda “duygusal dengesi bozulan kişiler hatırlayamaz, dikkatini toparlayamaz, öğrenemez ya da zihin açıklığıyla karar veremez.” Bir yönetim danışmanının dediği gibi ‘Stres insanları aptallaştırır.(Goleman,1998,s192). 

İşgörenin Duygularıyla Uyumlu Olmak

Gönülle yönetmenin en önemli özelliği yöneticinin sahip olduğu niteliklerle işgörenlerin hissettikleriyle uyum içinde olmasıdır. Böyle bir uyum yöneticiye kurumdaki anlaşmazlıkları tırmandırmadan çözme ve iş akışının hızlandırılması becerisini kazandırır. Zira liderlik işgörene hükmetmek değil, işgöreni ortak bir hedef doğrultusunda birlikte çalışmaya ve gayret sarf etmeye ikna etmektir. Bu nitelik personelin hissetlikleriyle uyumu sağlar.

Gönülle Yönetmenin ÖzellikleriGönülle yönetmenin temel özelliği organizasyonun iskeleti durumunda olan şema ile değil sinir sistemini oluşturan insanî temas noktalarıyla ilgilenmedir. Bu özellik yöneticiye ve personele “Anlaşmazlıkları yapıcı eleştiriler olarak dile getirebilmek, farklılığa değer verilen ve bir sürtüşme kaynağı olarak bakmayan bir ortam yaratabilmek ve etkili bir iletişim ağı kurabilmek (Goleman,1998,s193)” niteliklerini kazandırır.

Organizasyon içinde yöneten-yönetilen veya yönetilenin kendi aralarında anlaşmazlıkları her zaman söz konusu olmaktadır. Kalbiyle yöneten bir yönetici bu insani temas noktasına “yıkıcı” değil, “ustaca” bir eleştiri getirmesini bilir. Yıkıcı eleştiri karektere, ustaca eleştiri kişinin yaptığı ve yapabileceği iş üzerinde durmayı ifade eder. Dolayısıyla yönetilenlerin hissettiklerinin dikkate alan bir yönetici duygusallığı ortaya çıkaran karekterleri değil yapılan veya yapılması gereken işleri eleştiri konusu yapar.

Organizasyonlarda hissedilen bir yön de farklılıklardır. Yönetilenlerin farklı anlayışları ve hizmet alanlara karşı tutumları genel olarak sürtüşme kaynağı durumdadır. Gönülle yönetmede farklılıklar sürtüşme kaynağı olarak görülmez. Hizmet alanların farklılıkları bir zenginlik kabul edilir. Bu tutum personelin ön yargılarını azaltır.

Gönülle yönetmenin yönetim alanına kazandırdığı bir diğer nitelik etkili ve esnek iletişimdir. Organizasyonda iletişim her zaman şemada belirtildiği gibi işlemez. Etkili ve esnek iletişim ağı kurum aklının oluşmasını ve “yıldız”laşanlardan daha etkin faydalanılmasını sağlar. Etkili ve esnek iletişim anlayışı örgütte resmi iletişim ağının dışında gayrı resmi iletişim ağlarının oluşmasına ve böylece işlerin kolayca çözülmesine yol açar. Goleman bu durumu: “Resmi örgüt beklenen sorunlarla kolayca baş edebilmek için kurulur, ancak beklenmedik sorunlar ortaya çıktığında, devreye gayri resmi örgüt girer. Meslektaşlar birbiriyle iletişime girdikçe, karmaşık sosyal bağlar oluşur ve bu zamanla bütünleşerek şaşırtıcı derecede dengeli, kalıcı ağlara dönüşür. Kolay uyarlanabilen gayri resmi ağlar, kestirmeden giderek işleri halledebilmek için bazı fonksiyonları atlar.”(Goleman,1998,s209) biçiminde açıklar.

Sonuç

Yönetim olgusunun hedeflerinin gerçekleşmesinde yöneticinin tutumları büyük ölçüde etkilidir. Liderlik özelliklerine haiz olmayan yöneticilerin yönetimindeki organizasyonların başarısı azdır.

Liderlik, yönetilenlerin hissettiklerini kavramayı ve onları organizasyonun hedefleriyle uyumlu hale getirmeyi gerektirir.

Bu durum ise ancak yönetme sürecine “gönülle yönetmek” anlayışını hâkim kılmakla mümkün olur.

* Bu kavram Danıel Goleman’a aittir.

KAYNAKLAR

Goleman, Danıel, Duygusal Zekâ, Çev. Banu Seçkin Yüksel, Varlık/Bilim, İstanbul 1998.

Teal, Thomas, Yöneticiliğin İnsani Yönü, Liderlik, Çev. Meral Tüzel, MESS Yayınları,İstanbul 1999.

 

  

 

 

ÜCRET POLİTİKASININ YÖNETİMİN YOZLAŞMASINDAKİ ETKİLERİ

ÜCRET POLİTİKASININ YÖNETİMİN YOZLAŞMASINDAKİ ETKİLERİ

Veysi ERKEN

                                                                                                

            Değerli dostlar mevcut iktidar ücret politikası konusunda maalesef yanlışlar içindedir. 14 yıldır oyalanan akademik personele emekliliklerine yansımayacak bir düzenleme ile artış yapıldığı görülmektedir. Bu artış beni sevindirmedi. Zira yanlışlık devam etmektedir.

            İktidar partisinin en önemli yanlışı kendinden önceki iktidarların yanlışlığına düşmesi ve ücret konusunda parça pençik düzenlemeler yaparak vatandaşı mağdur etmesidir. Bu yanlış düzenlemeler sürekli yargı, asker ve üst yönetimin lehine diğer kesimlerin aleyhine gerçekleştirilmektedir.

            Bu bağlamda şunu rahatlıkla ifade edebilirim. Samimi iktidar personel düzenlemesini bir haftada meclisten geçirebilir. Muhalefet hayır diyemez.

            Toplu bir düzenleme ile bütün ücretliler rahatlatılmalıdır. Böyle bir düzenleme ile taban geçim belirlendikten sonra ücret makası fazla açılmamalı, yetki ve sorumluluk denkliği sağlanmalıdır.

            Bu konu çözümlenemezse yönetimdeki yozlaşmanın önüne geçilemez.

            Yozlaşma maalesef toplumu çökertecek noktadadır.

            Yozlaşmanın etkilerini yıllar önce dile getirmiştim. Üzülerek görüyorum ki, yozlaşma artmıştır. İşte o yazım.

“Bireylerin varlıklarını devam ettirmelerinin şartlarından biri “sosyal organizasyon”lardır. Sosyal organizasyonların başında ve diğer sosyal organizasyonların kuşatıcısı durumunda olan devlettir.

      Devlet denilen organizasyon,  bir topluluğun teşkilatlanmış birliğini ifade eden yapıdır. Bu yapının işleyişi kurallar çerçevesinde “insan”vasıtasıyla gerçekleşmektedir. Organizasyonun işleyişinde yer alan  birim ve bölümler yapıyı oluştururlar. Birim ve bölümleri oluşturan personel vazifelerini bir ücret karşılığında ifa eder.

      “Ücret” bir iş, bir hizmet karşılığında verilen şey(Devellioğlu,1970) olarak tarif edilmektedir. Ücret karşılığında çalışanlara “ücretli” denilir. Ücretliler yürürlükteki mevzuata  göre “işçi”, “memur”, “sözleşmeli personel” ve “geçici personel” olarak kategorilere ayrılmaktadır.

     Muhtelif kategorilere ayrılan “işgören” (ücretli) nin  ortak özelliği ücret karşılığında  çalışmasıdır. Ücret “işgören”i bağımlı kılar ve bir kısın davranışının belirleyicisidir. Çalışma,dinlenme,eğlenme,seyehat, yiyecek,giyecek,barınma,vs. davranışlarında birey çalıştırana bağımlıdır.

     Bağımlılık sebebiyle “işgören”e verilecek ücretin tespiti organizasyonlarca gerçekleştirilir.Organizasyonların ücret normları  genel olarak “ücret”in tek taraflı veya iki taraflı tespiti biçimindedir.

     Ülkemizdeki ücret belirleme normlarının incelenmesinde genel olarak “işçi” ve “sözleşmeli personel”olarak tarif edilen işgörenlerin ücretlerinin iki taraflı mukavele ve pazarlıkla kararlaştırıldığı görülür. Bu tür ücrete “ecr-i müsemmine”denir(Devellioğlu,1970)

     İşçi ve sözleşmeli personelin dışında kalan işgörenin(memurun) ücretinin belirlenmesi kuralları tek taraflıdır. Genel olarak “memur” diye vasıflandırılanların ücreti   yürütme organınca tek taraflı bir şekilde tespit edilir. Bir başka deyişle memurun ücret tespitinde söz hakkı bulunmamaktadır.

     Ücret, işgörenin hayatında önemli rol oynar. Özellikle ücret dışında her hangi bir gelir kaynağı olmayan işgörenin maddiyatla ilgili bütün davranışlarının temel belirleyicisi eline geçen ücrettir.

     Ücretin, işgörenin davranışlarının belirleyicisi olması sebebiyle yönetimin işleyişini ve toplumun beşeri ilişkilerini büyük oranda etkilemektedir. Bu durumu Kınalızade  “Doğrusu devlet idarecilerine millet malının harcanmasında orta yolun (itidalin) tutulması en başta gelen zarurettir. Zira cimrilik ve fazla kısma, vazifelilerin ve askerlerin nefret ve bölünmelerine sebep olur. Gerektiğinde kendilerini ölüme atmalarına mani olur. İsraf da son derece zararlıdır. Lüzumsuz yere döküp-saçmak, fakat ihtiyaca rağmen devlet ve ordunun ihtiyaçlarını kısmak, devletin devrilmesine sebep olabilir”(Kınalızade,s.202) ifadesiyle açıklanmaktadır.

        Buradan hareketle geçmişte olduğu gibi günümüzde de ücret politikasının yönetimin işleyişini ve bireyin toplumsal davranışlarını büyük oranda etkilediği rahatlıkla söylenebilir. Ücretin günün şartlarına göre azlığı veya ücret yelpazesindeki uç değerler arasındaki büyük farklılıklar toplumun huzurunu zedeler.

        Toplumun huzurunu bozan ve yönetimin olumsuz işlemesine,ücretlinin yönetime olan güveninin sarsılmasına,  yönetimle birlikte toplumun yozlaşmasına yol açan unsurlardan biri olan ücret politikasının iki boyutu üzerinde durulması gerekir.

    1)Ücret yetersizliği

    2)Ücret dağılımındaki dengesizlik

     “Ücret” karşılığında çalışanların gelirleri yönetim olgusu ve toplum içindeki ilişkileri büyük oranda etkiler. Ücretin yetersizliği personeli istenmeyen tutum,tavır veya davranışa sürükleyebilir. Aynı şekilde ücret yelpazesindeki dağılımın dengesizliği organizasyonun huzurunu bozar.

    Ülkemizde takip edilen  ücret politikası ile hem ücret yetersizliği hem de ücret yelpazesindeki dengesizlik arttırmaktadır.

    “Asgari ücret” adı altında belirlenen miktar bırakın bir ailenin bir ay geçimini sağlaması, bir kişinin geçimini sağlayamamaktadır. Bu mantık insanları “ölüm”e terk etme anlayışından başka bir şey değildir. “Asgari ücret”le birlikte geliştirilen bir başka anlayış da “sendika”sızlaştırma politikasıdır. Bu anlayışı yaygınlaştıran yönetim “ücret”ini çift taraflı belirleyen kesimleri de “ölüm”e mahkum etmek istemektedir.

     Asgari ücret ve sendikasızlaştırma politikası ile birlikte  ücretin belirlenmesinde söz ve karar sahibi olmayan ücretlilerin,bir başka deyişle memurların üzerinde de oyunlar oynanmaktadır. Bu kesimin ücretlerindeki yetersizlik ve dengesizlik  had safhadadır.

     Fakirlik sınırının beşyüz milyonu aştığı bir dönemde yüz yirmi milyona mahkum edilen memurlar olduğu gibi milyarlarla ifade edilen ücretleri alan kesimler de söz konusudur. Bilhassa ücretleri merkezi hükümet tarafından tek taraflı bir şekilde belirlenen memurların maaş yelpazesindeki uç değerler arasındakı farkı milyarlarca liraya vardıran elli beş çeşit “tazminat” adı altında ödemeler söz konusudur (Star.14.07.2000) İş düzenini büyük oranda bozan bu mantık ancak “sömürgeleştirme” anlayışı ile izah edilebilr.

      Çarpıcı olsun diye yıllardır sürdürülen kötü ücret politikası için eski bir ücret tablosunu gözler önüne serelim. Günümüzde de varlığını devam ettiren  anlayış sonucunda pek çok kamu kurumunda “amir” emrinde çalışan “sendikalı çalışan”dan az ücret almaktadır.

    Yönetimin işleyişini ve bireyin toplumsal davranışını bozan ücret politikasının belirtilen iki boyutunu şu çarpıcı tablo güzel bir şekilde ortaya koymaktadır(Zaman,27.07.1994).

     94’ün ilk altı ayına göre bazı memurların maaşı:

    Memur(yeni)15/1                                2. 489.500

    Memur(10 yıl)7/1                                3.394.500

    Servis Şefi(15 yıl)4/1                           4.811.500

    Şube Md.(25 yıl)1/4                             9.189.500

   Gnl. Md.(25 yıl)1/4                              16.941.500

    Bazı alanlarda işçi ücretleri:

   Sıva Ustası(4 yıl)                                   11.670.316

   DSİ Sondaj İşçisi(16 yıl)                       14.054.256

   Köy Hizmetlerinde Şoför(22 yıl)          16.222.950

   Aşçı(2 yıl)                                              14.430.873

        Yıllardır ve ısrarla sürdürülmekte olan yanlış ücret politikasının meydana getirdiği yozlaşmanın sonuçları ortadadır. Tolumsal çöküntülere yol açan bu politikanın devlet yönetiminin  yozlaşmasına etkileri şu şekilde sıralanabilir.

      1.Memuriyet cazibesini kaybetmiştir. Cazibesini kaybeden memuriyeti ifa eden memurlarda verimlilik düşmüştür.

       2. Haksız kazanç yolları açılabilir. Özellikle, kamu görevlerinin ücretlerinin, hayatlarını idame ettirmeye yetmeyecek düzeyde olması haksız kazanç yollarından birisi olan rüşvet eğilimini arttırabilir(Aktan,s.54).

       3.Rüşveti meşrulaştırarak kolay kazanca yönelmek isteyenler sistemin çarklarını işlemez hale getirebilir. İnan, bu durumu “Türkiye’de vatandaş devlet yapısına taşınmayı bir mükellefiyet gibi görür. Korkmadan gitmesi ve gittiğinde saygı görmesi gerekir. Oysa giderken korkuyor, sonra da onuru yara alıyor. Bu insan idareye kırgındır; güveni yoktur. Dünyada en çok vesikalık fotoğraf ve resmi pul kullanan memleket biz. İnsanımız, otoriteye susamış kompleksli kimselerin poligondaki hedefidir. Herkes, sabahtan akşama kadar, paylaşmaktan zevk alır; tiryakisi olmuştur”(İnan,1993,s.118) ifadesiyle açıklamaktadır.

      4.-Kamu mallarının şahsi işlerde kullanılmasını yaygınlaştırabilir. Kendi işinde devlete ait mumu yakmayan zihniyetin yerine devletin malı deniz yemeyen...........diyerek kamu mallarını yağmalayanların artması bunun bir göstergesidir. Özellikle makam vasıtaları (uçak,araba) saltanatı bunun en bariz misallerindendir.

        5-.İşgörenler arasında kin ve nefret artabilir. Bilhassa ücret dağılımındaki dengesizlik kin ve nefretin artmasına sebep olabilir. İşçisinden az ücret alan bir genel müdürün durumu düşünüldüğünde kin ve nefrete yol açabilecek durum daha iyi anlaşılır.

        6.Ücret yetersizliği ve dengesizliği hukuka ve adalete olan güveni sarsar. Böyle bir durum sistemin tıkanmasına yol açar.

          Toplumda ve yönetimde yozlaşmaya yol açan ücret politikasının muhtemel sonuçlarını giderebilmek doğru teşhisten geçer. Ancak doğru teşhis yönetenleri doğru tedaviye ulaştırır. Bu genel kuralı Ebu’n-necib Suhreverdi “ülkede bir fitne (yozlaşma) bir karışıklık doğmuşsa hükümdarın, bunun gerçek sebeplerinin ne olduğunu incelenmesi ve kendisine itaatten vazgeçişin hangi temele yöneldiğini iyice bilmesi icap eder. Bu inceleme ve öğrenme sonunda fitneye sebep olan asıl şey ortadan kaldırılırsa fitne ve ihtilal ateşi de söner”(Suhreverdi,s.168)cümleleriyle açıklamaktadır.

      Sonuç olarak;  bütün organizasyonlarda yozlaşmaya sebep olan ücret politikasının günün şartlarına göre başta devlet olmak üzere bütün birimlerde yeniden gözden geçirilmesi bir zorunluluktur. Yönetimdeki yozlaşmaya  neden olan ücret politikasıyla ilgili bu tespitten sonra tedavi için şu tedbirler alınmalıdır.

     1)Kamu kesiminde işgören (ücretli)ler arasındaki kategorileşme ortadan kaldırılmalıdır.

     2)Kamu kesiminin tamamında ücret çift taraflı tespit edilmelidir. Sendikalaşmaya zemin hazırlanmalıdır.

     3)Ücret işgöreni haksız kazanç yollarına sevk etmekten alıkoyacak seviyede olmalıdır.

     4)Ücret yelpazesinin tespitinde kullanılan ölçütler yeniden belirlenmelidir.

     5)Haksız kazacı engelleyecek hukuki düzenlemeler süratle gerçekleştirilmelidir.

     6)Ücret dengesizliğine ve haksız rant ‘a sebep olan bürokratik yapı sadeleştirilmelidir. 15.07.2000”

KAYNAKLAR

AKTAN, Coşkun Can: Politik Yozlaşma ve Kleptokrasi, İstanbul 1992.

DEVELLİOĞLU,F.:Ansiklopedik Osmanlıca-Türkçe lügat, Ankara 1970

Ebu’n-necib Suhreverdi, Yönetenlerin Yönetimi Tercüman 1001 Temel Eser Serisi No:80,İstanbul Tarihsiz.

İNAN,,Kamran .:Devlet İdaresi,İstanbul 1993.

KINALIZADE Ali Efendi, Devlet ve Aile Ahlakı, Tercüman 1001 Temel Eser serisi No:69,İstanbul, Tarihsiz.

M.E.B.657 Sayılı Devlet Memurları Kanunu,  Ankara 1985

 Zaman,27temmuz1994.